Granice między sportem, outdoorem a modą zacierają się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Coraz więcej osób szuka ubrań i sprzętu, które nie tylko wspierają aktywność fizyczną, ale też dobrze wyglądają na co dzień. S’portofino znalazło się dokładnie w tym punkcie – polski multibrand tworzy ofertę dla klientów, którzy łączą pasję do sportu z zamiłowaniem do stylu i jakości. Rozmowa z Mikołajem Zygmańskim, wiceprezesem zarządu w S’portofino.
Magdalena Bryś (4outdoor.pl): S’portofino stanowi unikalny model, bo łączy DNA firmy rodzinnej z zapleczem funduszu inwestycyjnego. Jak te dwa podejścia (które pewnie się nie wykluczają) wpływają na strategię rozwoju marki i decyzje biznesowe?
Mikołaj Zygmański (wiceprezes zarządu S’portofino): Jesteśmy poznańską firmą, która powstała w latach 90. Zaczynaliśmy od dystrybucji sprzętu sportowego i już wtedy nawiązaliśmy współpracę z markami, które są z nami do dziś – jak Voelkl, Dalbello czy japońska marka odzieży narciarskiej premium Descente. Na początku działaliśmy wyłącznie jako dystrybutor. Momentem przełomowym okazał się niespodziewanie kryzys finansowy w 2008 roku. Wówczas współwłaścicielka firmy, Bożena Ślęzak, uznała, że to idealny czas, by stworzyć miejsce, w którym moglibyśmy sprzedawać nie tylko produkty z naszej dystrybucji, ale także te, które obserwowaliśmy na światowych rynkach. Tak powstało S’portofino – koncept, który miał łączyć sportowe marki premium z modą i lifestyle’em. Rynek detaliczny był wówczas w trudnej sytuacji, wielu partnerów traciło stabilność finansową, i uznaliśmy, że to dobry moment na rozwój własnej sieci sprzedaży. Z czasem S’portofino rozwinęło się w pełnoprawną platformę marek sportowych premium – i nadal dynamicznie się rozwija. W kolejnych latach nasz portfel marek systematycznie się powiększał. Dziś współpracujemy z ponad 130 markami w segmencie detalicznym, a w kanale hurtowym dystrybuujemy około 15 światowych brandów, takich jak Voelkl, Descente, Moon Boot, Rudy Project, Mammut, Haglöfs czy Dolomite z grupy Scott. W 2023 roku dołączył do nas fundusz inwestycyjny Avalon MBO Private Equity, który objął 60% udziałów w spółce. Wspólnie od dwóch lat realizujemy ambitną strategię ekspansji – zarówno na rynku polskim, jak i na rynkach zagranicznych, między innymi w Czechach.
Nowa kolekcja skitourowa marki Mammut (fot. Mammut / S’portofino )
Jak udało się Wam połączyć sportowy charakter marki z segmentem premium? Wiele z marek, z którymi współpracujecie, wykracza przecież poza sport.
Od początku stawialiśmy nie na produkt, tylko na klienta – i tak jest do dziś. Skupiamy naszą komunikację, ofertę i koncept marki na zamożnych, aktywnych osobach, które żyją intensywnie, podróżują, uprawiają sport albo po prostu chcą czuć się dobrze i komfortowo w tym, co noszą. Wiemy, że tradycyjne sklepy modowe i sportowe tego nie zapewniają, dlatego od 2008 roku budujemy ofertę i komunikację w taki, a nie inny sposób. Oczywiście różne globalne zmiany nam w tym sprzyjały. Obecnie mocno widać trend ukierunkowany na athleisure, który jest niewątpliwie silny, a także na łączenie mody i outdooru. Rynek pokazuje to zarówno po stronie marek sportowych, które coraz mocniej wkraczają w modę, jak i marek modowych, które tworzą ofertę sportową. Nasz styl życia staje się mniej formalny i bardziej aktywny.
Patrząc na Polskę, wciąż jest duży potencjał w zakresie aktywności fizycznej – według badań regularne uprawianie sportu deklaruje wśród Polaków około 10% mniej osób niż w reszcie Europy. Dlatego segment ten wciąż dynamicznie rośnie, a my koncentrujemy się przede wszystkim na konkretnym typie klienta. Chcemy umożliwiać mu realizację dowolnych pasji i aktywności, sprawiać, by czuł się dobrze i wyglądał atrakcyjnie w produktach, które wybiera. Nie zależy nam na tym, by być liderem w jednej kategorii, na przykład w bieganiu – chcemy prezentować szeroką ofertę dla aktywnych klientów bez względu na to, czy chcą dziś pobiegać, pójść na rower, zagrać w tenisa czy golfa. W S’portofino zawsze znajdą produkty dla siebie.
Obserwujemy też zmiany w, by tak rzec, samym kliencie, który dziś jest bardziej multisportowy, multidyscyplinarny i elastyczny niż kiedyś. Wcześniej sportowcy często uprawiali tylko jedną dyscyplinę – byli biegaczami czy triatlonistami. Dziś rośnie liczba „light userów”, którzy próbują różnych aktywności. To wpływa również na sposób korzystania z odzieży i sprzętu. Teraz mam na sobie kurtkę Haglöfs – outdoorową, w której przyjechałem do biura, w poniedziałek wspinałem się w niej, a w weekend być może pójdę w niej pobiegać. Dzięki zmianom w modzie, ale i samych produktach, nie ma dziś już potrzeby posiadania oddzielnych rzeczy do każdej aktywności. Multidyscyplinarność powoduje, że nasi klienci oczekują produktów uniwersalnych, które sprawdzą się w wielu sytuacjach, a nie tylko w jednej, ekstremalnej kategorii.
I ten profil klienta aktywnego premium nigdy się nie zmieniał?
Staramy się być bardzo konsekwentni. To, co się zmienia, to sposób komunikacji, ponieważ zmienia się otoczenie marek – sposób, w jaki się prezentują; rośnie też ich liczba. Mówić o athleisure można teraz znacznie łatwiej, bo kiedyś wielu ludzi nawet nie wiedziało, co to jest.
Jeśli chodzi o klienta, w którego celujemy, tutaj pozostajemy konsekwentni i staramy się rozwijać tę grupę. Cieszymy się, że w Polsce ta grupa rośnie – coraz więcej osób uprawia sport i coraz więcej ludzi jest dobrze ubranych. Dostępność cenowa produktów również wzrasta, między innymi dlatego, że inflacja w Polsce, wraz ze wzrostem wynagrodzeń, powoduje, że relacja ceny produktu do zarobków staje się coraz korzystniejsza. Polacy zarabiają coraz więcej, podczas gdy ceny wielu produktów są ustalane głównie na rynkach zachodnich, gdzie wynagrodzenia rosną wolniej, a inflacja jest mniejsza. Byliśmy też świadkami sytuacji pandemicznej, w której dla wielu branż ceny produktów rosły umiarkowanie – przykładowo w wielu sektorach wzrost wynosił około 5%, podczas gdy wynagrodzenia Polaków rosły nawet o 15%. To naturalnie zwiększa dostępność produktów dla polskich konsumentów.
Nowa kolekcja hikingowa marki Mammut (fot. Mammut / S’portofino)
Czy kanał online stanowi obecnie kluczowy element strategii sprzedażowej, czy nadal stawiacie też na doświadczenie offline?
Nie stawiamy wyłącznie na sprzedaż online – stawiamy na strategię omnichannel, czyli wielokanałową. Z perspektywy klienta może się wydawać, że sprzedaż online dominuje, ale nasza strategia koncentruje się na integracji wszystkich kanałów sprzedaży. Mogę powiedzieć, że klient omnichannel wydaje kilkukrotnie więcej niż pure e-commerce (online). Kluczowa zmiana polega jednak nie na tym, że stawiamy na online, lecz na tym, że dostosowujemy się do klienta omnichannelowego. To klient, który ceni możliwość zakupów w sklepie stacjonarnym – lubi dotknąć produktu, sprawdzić jego jakość i doświadczyć marki osobiście.
W branży outdoorowej, na przykład przy zakupie kurtki, wielu klientów chce ją zobaczyć i przymierzyć. Podobnie w segmencie premium i luxury – na polskim rynku wciąż jesteśmy odbierani jako marka luksusowa. Jeśli ktoś ma kupić kaszmirowy sweter za 3–4 tysiące złotych, chce go dotknąć. Nawet jeśli początkowo nie planuje tego zrobić, chcemy, aby przyszedł do sklepu i przekonał się, czy produkt spełnia jego oczekiwania. Dlatego transformujemy naszą sprzedaż w stronę omnichannel. W tym roku mamy trzy nowe otwarcia sklepów stacjonarnych – dwa nowe lokale i jedno powiększenie sklepu. Planujemy kolejne inwestycje w rozwój sieci stacjonarnej. Wierzymy mocno w rolę sklepu, zarówno jako samodzielnej jednostki sprzedażowej, jak i jako placówki omnichannel, która wspiera sprzedaż online i buduje świadomość marki.
Ile łącznie macie sklepów stacjonarnych?
Mamy dziesięć sklepów. W ubiegłym roku rozpoczęliśmy też ekspansję zagraniczną – otworzyliśmy nasz pierwszy sklep w Pradze. Intensywnie myślimy o dalszym rozwoju tego modelu omnichannel w przyszłości.
Jak postrzegacie konkurencję na polskim rynku outdoorowym?
Biorąc pod uwagę, że nie jesteśmy liderem w żadnej pojedynczej kategorii ani marce, tylko za punkt wyjścia przyjmujemy klienta i jego potrzeby wynikające ze stylu życia, naturalne, że mamy konkurencję – i to w szerokich kategoriach. Co dziś oznacza myślenie o kliencie? Weźmy na przykład sytuację, gdy klient chce kupić kurtkę, bo zbliża się okres niższych temperatur. Można do tego podejść tak: „Jeśli chce kurtkę sportową, pójdzie do sklepu specjalizującego się w takim asortymencie; jeśli potrzebuje kurtki górskiej – do sklepu outdoorowego, a jeśli szuka tańszej, ale sportowej – do innego sklepu oferującego takie produkty”. Konkurujemy więc z graczami takimi jak Answer, Modivo, 8a.pl, Breuninger czy 4F – na poziomie ogólnych kategorii produktowych.
Jednak nie definiujemy jednego, konkretnego konkurenta w premium, bo wierzymy, że w naszej kategorii bezpośrednio go nie mamy. Mamy raczej konkurencję pośrednią, w zależności od wyboru kategorii produktów. Naszym celem jest tworzenie tak silnej marki, aby klient, który jest aktywny, ceni jakość i styl, wiedział, że S’portofino jest „destination to be” i wybierał nas zamiast konkretnej kurtki. W biznesie online wygląda to trochę inaczej, co stanowi główną różnicę między online a offline. W internecie duża część sprzedaży odbywa się poprzez Google czy Facebooka – w oparciu o konkretne zapytania. E-commerce działa głównie wtedy, gdy ktoś szuka ściśle określonej marki, na przykład kurtki Salewa. Trudniej jest przyciągnąć klientów, którzy nie wiedzą, czego dokładnie szukają, bo wpisują ogólne hasło „kurtka”.
Offline z kolei daje możliwość sprzedaży marek, których klient jeszcze nie zna – może dotknąć ich wyrobów, zobaczyć je w sklepie, porozmawiać ze sprzedawcą, który je poleci. Sklepy stacjonarne świetnie sprawdzają się przy tym „krótkim ogonie” wyszukiwania klientów, podczas gdy e-commerce lepiej działa na „długim ogonie”. Widać to u nas – sklepy offline lepiej sprzedają marki mniej znane, podczas gdy w e-commerce jest to trudniejsze.
To właśnie jest nasza największa zagwozdka i jednocześnie cel: dzięki offline’owi budować nowe marki na rynku, pokazywać je klientom w atrakcyjny sposób i jednocześnie wspierać sprzedaż online.
Jeden z eksluzywnych salonów S’portofino w galerii Westfield, Warszawa (fot. arch. S’portofino)
Współpracujecie z wieloma markami outdoor i fashion. Jak wspomniałeś na początku, macie obszerne portfolio tych marek. Czym kierujecie się przy ich wyborze?
Marki, które wybieramy, muszą być spójne z naszą tożsamością i konceptem sport fashion. Muszą gwarantować klientom wysoką jakość i należeć do segmentu premium. Staramy się, aby nasze portfolio produktowe było z punktu widzenia klienta unikalne, dlatego w danych kategoriach poszukujemy produktów, które są odmienne od wszystkich i gdzie indziej niedostępne.
Nie jesteśmy specjalistami od sprzedaży największych i najpopularniejszych marek – to pozostawiamy większym e-commerce’om, które mogą konkurować ceną i efektywnością dzięki swojej skali i niższym kosztom operacyjnym. My specjalizujemy się w sprzedaży produktów premium w sposób premium. Muszą one mieć odpowiednią marżę, bo obsługa procesu omnichannel jest kosztowna i wymaga pokrycia zyskownością produktów.
Nasza firma nadal nie jest wystarczająco duża, by w pełni optymalizować koszty związane z logistyką czy marketingiem marki. Te wydatki pozostają dla nas istotnym wyzwaniem, bo po prostu operujemy w mniejszej skali.
A czy któreś z tych marek są dla Was strategiczne w kontekście sprzedaży czy komunikacji?
Tak jak mówiłem wcześniej, mamy w portfolio ponad 130 marek i od kilku lat staramy się to portfolio budować tak, aby było dobrze zdywersyfikowane i bezpieczne dla firmy. Wiemy, że utrata jednej silnej marki może znacząco wpłynąć na biznes, dlatego dzisiaj nie mamy jednej czy dwóch głównych marek, które moglibyśmy wyróżnić. Trudno też wskazać pojedynczą markę, która najlepiej definiuje sport and fashion. Staramy się wybierać marki, które łącznie tworzą ofertę odpowiadającą potrzebom naszych klientów. Rzeczywiście część produktów jest bardziej modowa – na przykład kaszmirowy sweter nie jest stricte sportowy, a niektóre kurtki techniczne mogą być mniej modowe. Nasz cel stanowi jednak oferowanie asortymentu, który łączy te dwie sfery lub przynajmniej jest postrzegany w ten sposób przez naszego klienta – dla niego produkt może być modowy, nawet jeśli ma charakter techniczny. Dlatego trudno wskazać jeden konkretny przykład.
Nowa kolekcja hikingowa marki Mammut (fot. Mammut / S’portofino)
Jesteście sami dystrybutorem, ale też współpracujecie aktywnie z firmą SAT. Jak wygląda Wasza relacja biznesowa?
S’portofino funkcjonuje nie jako niezależna spółka, tylko jako marka w ramach spółki SAT. Dla części marek jesteśmy jedynie dystrybutorem, a dla innych pełnimy funkcję zarówno dystrybutora, jak i resellera – i tak jest od lat. Większość marek, które sprzedajemy, pochodzi od innych dostawców, więc przeważająca część naszego biznesu w S’portofino opiera się na produktach dostarczanych przez dystrybutorów lub kupowanych bezpośrednio od producentów.
Bardzo mocno dbamy o to, aby te dwa obszary działalności współpracowały ze sobą i się nie kanibalizowały. Dzięki temu możemy rozwijać rynek jako dystrybutorzy, a jednocześnie sprzedawać wybrane marki w S’portofino, gdzie marka może pełnić rolę pozycjonującą. Dobrym przykładem jest japońska marka narciarska Descente – S’portofino odgrywa kluczową rolę w budowaniu jej wizerunku premium na rynku.
Od niedawna jesteśmy też dystrybutorem Mammuta, a S’portofino będzie miejscem, w którym pozycjonujemy tę markę w segmencie premium dla części klientów. Nie kanibalizuje to sprzedaży w sklepach outdoorowych typu 8a, które kierują ofertę do innego typu nabywcy.
W praktyce oznacza to, że S’portofino koncentruje się na zamożnych, light userach, podczas gdy hard userzy lub light userzy z niższym portfelem pozostają w segmencie klientów dystrybuowanych przez nas jako dystrybutorów.
Jak oceniasz obecny kształt rynku outdoor i premium lifestyle w Polsce, porównując go na przykład do europejskiego.
Mamy dość specyficzną sytuację na rynku, ponieważ w segmencie sportu premium w Polsce jest bardzo mało dobrego retailu. Ten segment przez ostatnie lata został mocno zdominowany przez e-commerce i wysoką konkurencyjność cenową. To nas odróżnia od rynków zachodnich, gdzie wciąż funkcjonują piękne, dobrze utrzymane sklepy sportowe premium – w Niemczech, Austrii czy Szwajcarii klienci mają dokąd pójść. Kiedy marki, które dystrybuujemy, przyjeżdżają do Polski na wizytację, często pytają: „Gdzie są sklepy przy ulicach?”. Odpowiedź brzmi: „Nie ma ich”.
To pokazuje, że handel uliczny w Polsce jest bardzo słaby, praktycznie wręcz nie istnieje, zarówno w segmencie modowym, jak i sportowym. Handel w galeriach handlowych funkcjonuje i ma się dobrze, ale jest bardzo kosztowny. Utrzymanie biznesu w takich warunkach wymaga wysokiej marży i dużej dyscypliny kosztowej – i to nas wyraźnie odróżnia od rynków zagranicznych.
Jeżeli chodzi o e-commerce, polski rynek nie ma sobie nic do zarzucenia. Prowadziliśmy e-commerce dobrze i często byliśmy kilka lat przed konkurencją pod względem nowoczesności i lekkości działań. Owszem, nie zawsze mieliśmy dostęp do tak zaawansowanych technologii jak za granicą, ale pod względem cyfrowym jesteśmy rozwiniętym krajem i powinniśmy się tym chwalić. Wystarczy spojrzeć na polskie firmy, które prowadzą ekspansję zagraniczną – zarówno w modzie, na przykład LPP, Answear czy Modivo, jak i w sporcie. Tutaj dzieje się bardzo dużo i moim zdaniem polski e-commerce naprawdę nie ustępuje innym rynkom.
Jak będzie wyglądała przyszłość sklepów multibrandowych? Jakie widzisz perspektywy rozwoju?
To pytanie, które często sobie zadaję – zarówno z perspektywy multibrandowego sklepu, jak i dystrybutora – jest bardzo trudne. Moim zdaniem rynek w Polsce ulegnie konsolidacji, ponieważ przy obecnych kosztach operacyjnych i warunkach marżowych nie ma potencjału na dalszy rozwój jakościowych multibrandów. Nie sądzę, aby sytuacja marżowa dla multibrandów w najbliższym czasie się poprawiła, ponieważ same marki szukają marży, skracają łańcuchy i rozwijają sprzedaż D2C oraz obecność na marketplace’ach. Oznacza to, że marże nie będą przekazywane dalej do dystrybutorów czy multibrandów, więc aby utrzymać marżę brutto, trzeba będzie sprzedawać drożej.
Prawdopodobnie konkurencja w branży się ograniczy, co zmniejszy wojnę cenową. Trendy rynkowe pokazują, że coraz częściej chodzi nie o rozwój biznesu kosztem ceny, lecz o zdrowy, stabilny biznes. Takie działania marek mogą ograniczyć nadmierną konkurencyjność cenową. Pierwszym efektem będzie konsolidacja i poprawa marży brutto dla działających graczy.
Uważam, że nadal bardzo cenna dla marek jest obecność w rynku specialty. Dobre, wyspecjalizowane sklepy są w cenie – klienci chcą korzystać z fachowego doradztwa i doświadczenia premium. Nie każdy ma ochotę kupować rower, narty czy kurtkę górską w internecie bez możliwości sprawdzenia produktu i otrzymania porady. Dlatego dobrze zorganizowany premium retail, oferujący doradztwo, wysoką jakość obsługi i atrakcyjną przestrzeń sklepową, ma dużą szansę na sukces w Polsce. Taki retail może też wynegocjować lepsze warunki współpracy z markami, które coraz częściej stosują tiering, ograniczając dostępność produktów dla wielu graczy. Dobry retail to też furtka do dobrego omnichannelu i dalej budowania zdrowego e-commerce.
Kolejnym kluczowym elementem będzie silne partnerstwo z dostawcami. Trend, o którym rozmawiają wszyscy w branży, to tworzenie stref marek czy tzw. shop in shopów, które zapewniają klientom i markom unikalne doświadczenie. Dzisiaj wiele sklepów w Polsce jest po prostu nudnych i nie dostarcza klientom wartościowego doświadczenia. To obszar, w którym dobrze zorganizowany retail może wygrać.
Natomiast strefy marek czy strefy aktywności, które wprowadziło m.in. Sportano, pokazują pewien kierunek zmian. Takie działania, podobnie jak w przypadku 8a czy w kontekście nowych i obecnych sklepów, pozwalają pokazać sport w bardziej modowy sposób, umożliwiają klientowi odkrycie nowości i doświadczenie marki w ciekawszej przestrzeni. To jest coś, co zdecydowanie musi się zmieniać.
Klienci korzystający na co dzień z produktów premium chcą je też zmieniać częściej niż kiedyś. Kurtka górska nie służy już 10 lat, lecz 2–3 lata – po tym czasie mogą pojawić się inne kolory, fasony czy modele. Sklep musi umożliwiać taką rotację i oferować klientowi wybór. Dziś wiele sklepów outdoorowych jest przeładowanych towarem, merchandising jest przestarzały, a zakupy w takim środowisku nie sprawiają przyjemności.
Nie jest więc niczym dziwnym, że marki modowe wchodzą w segment sportowy i skutecznie sprzedają – klienci czują się w tych przestrzeniach po prostu komfortowo i przyjemnie.
Zatem dalej duże znaczenie w przyszłości będą miały doświadczenie klienta i dobrze przemyślana strategia premium retail.
Będzie na pewno interesujące obserwować, jak rozwinie się rynek general sports w Polsce. Mamy tu takich graczy jak Intersport, ale także Martes Sports, który obecnie buduje swój biznes na markach własnych– duży biznes oparty właśnie na tym modelu.
Istnieje też Decathlon, który w Polsce ma zupełnie inną pozycję niż na Zachodzie: u nas marka jest silna i dobrze postrzegana. Intersport natomiast, historycznie obecny na rynku, znacząco zmalał w swojej skali. GoSport zniknął jakiś czas temu, tworząc kolejną lukę w tym segmencie.
Ostatnie badania ISPO pokazują, że w Niemczech około 25% udziału w rynku mają właśnie general sports stores. Kiedyś, w czasach świetności Intersportu, sytuacja była podobna. Dziś sprzedaż się rozmyła. Pytanie brzmi: Czy potencjał wciąż istnieje, co zrobi Intersport i czy pojawią się inne sieci w Polsce? – czas pokaże. Jako dystrybutor mocno trzymamy kciuki za rozwój dobrego retailu w sport and outdoor. Wspieramy naszych partnerów handlowych.
Gdy obserwuje się sklepy outdoorowe w Alpach, widać dużą przepaść między nimi a naszymi sklepami.
Na obronę multibrandów chciałbym podkreślić, że nie chodzi o brak woli do zmian. Rozmawiając z właścicielami sklepów outdoorowych w Polsce, widzę dużą chęć, aby robić coś inaczej, ale obecne otoczenie biznesowe i sytuacja finansowa firm często na to nie pozwala. To jest jednak dobry znak – polscy prezesi i właściciele spółek outdoorowych zdają sobie sprawę, że muszą się zmieniać, i chcą to robić. Dzisiaj po prostu warunki nie sprzyjają takim inicjatywom.
Myślę, że kilku graczy w Polsce, jeżeli ekonomicznie będą mogli sobie na to pozwolić – na przykład w wyniku konsolidacji lub zastrzyku finansowego – zacznie tworzyć swoje pozycjonowanie w nowy, lepszy sposób. W rynku fizycznym pozostało już niewielu graczy, a e-commerce będzie zawsze mieszaniną jakościowego podejścia i rozwiązań bardziej prywatnych, z niższą jakością operacyjną czy deprecjacją cenową. Taki rynek funkcjonuje na kilku poziomach, a zdrowa konkurencja jest dobra – dla rynku, dla klientów i dla sklepów – bo motywuje do zmian.
Zawsze jestem za tym, żeby konkurencja istniała. Pytanie brzmi, czy z perspektywy klienta obecnie niszczy rynek, czy go rozwija. Mam wrażenie, że w ostatnich latach rynek trochę ucierpiał i teraz znajduje się w fazie odbudowy, w której zobaczymy, jak będzie dalej funkcjonował.
Mikołaj Zygmański
Wiceprezes zarządu S’portofino/SAT, miłośnik gór i aktywnego stylu życia.
Jakie kierunki rozwoju są dla Was dzisiaj priorytetem na teraz i w na przyszłość?
Przede wszystkim skupiamy się na budowaniu silnej obecności na rynku polskim. Widzimy, że potencjał w Polsce nadal jest duży i chcemy się tu rozwijać – stąd otwarcia nowych sklepów, inwestycje w brand marketing i inne zmiany, które wprowadziliśmy w naszym myśleniu 2–3 lata temu. Wcześniej koncentrowaliśmy się bardziej na ekspansji zagranicznej, dziś naszym priorytetem jest Polska. Drugim flagowym projektem jest ekspansja omnichannel do Czech. Będziemy podejmować kolejne kroki, aby być bardziej obecni na tym rynku, który jest bardzo sportowy, z dużą liczbą klientów premium i portfelem zakupowym zbliżonym do Polski. Jednocześnie implementujemy myślenie omnichannel we wszystkich działach organizacji. Jesteśmy wciąż na wczesnym etapie, ale widzimy duże możliwości rozwoju w tym obszarze.
Jako marka mamy idealny potencjał, bo obecnie dysponujemy 10 sklepami, a wkrótce będzie ich więcej. Niewykorzystanie danych, które pokazują, że klient omnichannelowy wydaje wielokrotnie więcej niż klient monokanałowy, byłoby błędem. Dlatego skupiamy się na rozwijaniu tej strategii. Pracujemy także nad nową wersją programu lojalnościowego S’portofino, mającego oferować dodatkowe korzyści klientom, którzy pozostają z nami na dłużej. W segmencie hurtowym od tego roku jesteśmy dystrybutorem marki Mammut, a od przyszłego – również Haglöfs, skandynawskiej marki premium, która przechodzi pozytywne zmiany i transformację brandu. Pracujemy też nad dalszym rozwojem naszego portfolio marek hurtowych.
Wierzymy, że możemy stać się liderem w segmencie premium sport and fashion omnichannel w Europie Środkowo-Wschodniej, i to jest nasz cel na najbliższe lata.
Czy prywatnie również jesteś pasjonatem outdooru i sportu? Jak te pasje wpływają na Twoją prace?
Oczywiście, że jestem aktywny. Byłem w poniedziałek w Tatrach, za tydzień znów spędzę weekend w górach, a za dwa tygodnie kolejny. Staram się być w górach kilkanaście razy w roku, i choć praca nie sprzyja dłuższym wyjazdom, to takie krótsze wypady pozwalają mi regularnie utrzymywać kontakt z naturą.
Zaczynałem od trekkingu i hikingu, teraz od kilku lat bardziej angażuję się we wspinanie. Kocham wspinanie zimą – to coś, co naprawdę resetuje głowę: cisza, pustka – tylko ty, skała i śnieg. To fenomenalne uczucie.
Poza tym uprawiam sporty rakietowe – przez lata trenowałem squasha, a teraz przerzuciłem się na padla, więc można powiedzieć, że staram się być na bieżąco z trendami. Staram się też zarażać rodzinę outdoorowymi aktywnościami. Moja starsza, pięcioletnia córka już zaczęła wspinać się ze mną, co sprawia mi ogromną frajdę.
To, że sam uprawiam sport, pomaga mi integrować biznes z życiem prywatnym. W naszej branży własne doświadczenie pozwalają lepiej rozumieć produkty i potrzeby klientów.
Dzięki Mikołaj za rozmowę!
***
4outdoor Biznes Magazyn, nr 70 (listopad 2025)
Wywiad ukazał się w 4outdoor Biznes Magazyn nr 70. Tutaj znajdziecie pełną informację o tej edycji oraz link do wersji pdf magazynu.
KOMENTARZE