Maciej Maciantowicz – właściciel spółki MMSPORT, dystrybutora takich marek jak Keen, Under Armour oraz Gumbies – od lat związany z branżą sportową i outdoorową, pełen pasji i zaangażowania menadżer, opowiada o historii firmy, roli przypadku i intuicji w niełatwym sportowym biznesie, a także o planach, które przyczynić się mają do dalszego rozwoju (i tak już dobrze prosperującej) firmy, wyróżnionej niedawno tytułem Gazeli Biznesu.
Maciej Maciantowicz
(po lewej) i Adam Bujak
podczas wizyty w siedzibie Under Armour w USA
Piotr Turkot (4outdoor): Twoja firma zaczęła działalność w 1995 roku – skrót MMSPORT pochodzi od Twoich inicjałów. Miałeś wiele wspólnego z tenisem, skąd jednak pomysł na firmę zajmującą się dystrybucją?
Maciej Maciantowicz (właściciel i dyrektor zarządzający MMSPORT): Idea pojawiła się stąd, że tak naprawdę byłem blisko biznesu od dziecka, ponieważ pomagałem tacie w jego przedsięwzięciach. Już jako dziecko 6-, 7-letnie, bawiąc się, wystawiałem faktury dla jego zakładu produkującego jakieś „śrubki”. Ta smykałka do biznesu połączyła się z tym, że uprawiałem sport. Kiedy kończyła się moja kariera tenisowa i kiedy zdałem sobie sprawę, że nie będę sportowcem z pierwszej setki rankingu ATP (a bycie w którejś tam setce nie było moim szczytem marzeń), powziąłem decyzję, aby podjąć studia z marketingu i zarządzania. Jeszcze podczas nauki pojawił się pomysł, aby założyć firmę, a nazwa – faktycznie, z jednej strony nawiązywała do moich inicjałów, a z drugiej strony odnosiła się do mojego taty (oficjalnie Marian, ale potocznie zwany „Maćkiem”, od nazwiska), bo wspólnie mieliśmy ją rozwijać jako działalność równoległą do biznesu, który on prowadził, czyli obiektu tenisowego. Analizując naszą raczkującą lokalną sprzedaż sprzętu, okazało się, że jednak sprzedawaliśmy go coraz więcej i więcej. Naturalnym krokiem było poszukanie jakichś dobrych firm spoza Polski i zwiększenie skali biznesu.
Połowa lat 90. XX wieku to w zasadzie czasy „przedinternetowe”. Poszukiwanie i nawiązywanie kontaktów przebiegało zdecydowanie inaczej niż teraz…
Tak, to były takie śmieszne czasy – w poszukiwaniu kontaktów trzeba było prześledzić zagraniczne „żółte” książki telefoniczne. Moją uwagę skierowałem na najbliższe nam kraje „zachodnie”, Niemcy i Austrię, i znalazłem tam kontakty do firm z branży sportowej. Napisałem do nich faksy – jeszcze wtedy nie emaile. Aby je jednak wysłać, musiałem skorzystać z uprzejmości starszego brata, który był pracownikiem mało znanej wtedy firmy – Comarch (czyli dzisiejsza potężna spółka giełdowa znana na całym świecie). W tamtym czasie Comarch to był prof. Filipiak i dwóch zdolnych studentów, a całość przedsięwzięcia zajmowała biuro o powierzchni kilkunastu metrów kwadratowych… Takie czasy „start-upów” z lat 90… (śmiech). Notabene, wtedy nie istniała jeszcze firma Under Armour… Z jednej strony – ciekawe czasy, ale z drugiej to już zupełnie inny świat.
Tak Maciej Maciantowicz wspomina swoje pierwsze zetknięcie z marką KEEN: „No tak, to jakiś nowy brand, z jakimś dziwnym kształtem, designem butów, które wyglądają jak czołg, do tego nikt tego nie zna, a na dodatek są bardzo drogie…”.
Od jakich marek zaczęliście swoją działalność?
Na początku w 1995 roku chciałem ściągnąć do Polski markę Babolat – napisałem dla niej biznesplan na nasz rynek, jeszcze jako student. Ale okazało się, że to jeszcze za wcześnie dla mnie – przede mną było dużo nauki w tym zakresie. Co prawda, ich przedstawiciel przyjechał do Polski (tak na marginesie – nigdy nie zapomnę jego miny, gdy odebrałem go z Dworca w Krakowie „maluchem”, i jego zdziwienia, gdy zorientował się, że bagażnik jest z przodu, co oczywiście skomentowałem, że przecież „to tak samo jak w Porsche”). Ale finalnie jednak nie dał nam dystrybucji. Ważne jednak było to, że zażyczył sobie, aby firma, która ostatecznie zaczęła z nimi działać, mocno z nami współpracowała, bo spodobały mu się moje pomysły marketingowe, związane z promocją sprzętu tenisowego. To były fajne doświadczenia – z jednej strony nie udało się, ale jednak zaczęliśmy coś robić, pojawiły się również pierwsze kontakty z austriackimi markami jak Fischer czy Kneissl. Tak naprawdę prawdziwa historia zaczęła się jednak w momencie, kiedy w 1996 roku udało nam się pozyskać dystrybucję marki Dunlop. To był już większy projekt i taka prawdziwa nauka marketingu i biznesu sportowego – dystrybucja z prawdziwego zdarzenia, na całą Polskę. Przede wszystkim, to było coś, co pozwoliło skrzyżować moje kontakty z branży tenisowej, jako zawodnika, z tym, czego się uczyłem, czyli marketingiem i zarządzaniem: student i zawodnik doskonale realizował się w tym projekcie dystrybucji marek sportów rakietowych.
Wspominałeś już o różnicach, ale warto do tego wrócić – jakie widzisz zmiany na rynku, gdy porównasz dystrybucję w latach 90. z teraźniejszością? Jak zmieniły się mechanizmy działania?
Dobrze, że było nam dane te czasy przeżyć, ale trudno dzisiaj w sumie uwierzyć, że firmy mogły wtedy tak funkcjonować… Faksy z papierem termicznym, który po jakimś czasie robił się wyblakły, a treść, czasem istotna, znikała… Inne formy komunikacji – oficjalne listy idące tygodniami. Dzisiaj wydaje się to nie do pomyślenia. Ale, oczywiście, tak to działało i dobrze funkcjonowało. Robiliśmy wtedy analizy danych, i samą sprzedaż, bez emaili i bez internetu, wszystko to dłużej trwało. Rozwój online bardzo nam ułatwia życie, ale z drugiej strony zmienia totalnie oblicze świata. Patrząc z perspektywy dystrybucji, to dzisiaj jest tak masowa podaż produktów przez Internet, że wiele firm działa, nie oferując dobrej jakości usług, czy też nie ma innych zdolności – rywalizuje tylko ceną. Internet wywraca trochę biznes do góry nogami – ci, którzy robią dobrą robotę, mają dobrych doradców i fachowców, czasami przegrywają z ludźmi, którzy oferują tylko „niską cenę”. Bo ta cena, koniec końców, jest krytyczna przy zakupie. Najgorzej jeszcze, gdy ci pierwsi są wykorzystywani przez klienta ostatecznego, aby opowiedzieć o produkcie, pomóc go dobrać, a koniec końców klient mówi, że zastanowi się jeszcze, a potem zamawia to w miejscu, gdzie jest najtaniej. Reasumując – ktoś ma wiedzę, doświadczenie, którymi się dzieli, a jednocześnie ktoś inny sprzedaje. To jest najbardziej bolesne w tych zmianach, choć oczywiście nie jestem za tym, aby tamte czasy wróciły. Te procesy zabijają również biznes małych, specjalistycznych sklepów, gdzie się przychodziło pogadać, dowiedzieć się więcej o produkcie i technologiach, czy nawet napić się kawy czy herbaty. Dzisiaj zakupy są zupełnie inne, tak jak inny jest styl życia, wszystko dzieje się szybciej, jesteśmy zalewani natłokiem informacji i nie mamy czasu na te klimatyczne elementy zakupów. To już nie wróci, tak jak nie wróci styl relacji dystrybutor-klient; kiedyś wyprawa i spotkanie z klientem, czy choćby rozmowy targowe, miały swoją wartość i budowały kontakty i swoistą więź. Również cykle produktów były inne, spotkaniom i opowiadaniu o produktach towarzyszyła jakaś ekscytacja. Teraz wszyscy to znamy – krótkie emaile, smsy, czy inne komunikatory zastępują nam tradycyjne spotkania.
Takie zmieniające się otoczenie biznesowe, nowe nawyki zakupowe, powodują, że konkurencja oraz presja na dobre prowadzenie biznesu ulega zwiększeniu. Z perspektywy czasu dodanie marki KEEN do Waszej dystrybucji jawi się jako niezwykle trafiony pomysł, choć wtedy była to dość odważna decyzja. Zawierzyłeś swojej intuicji?
Jestem osobą, która lubi się rozwijać, lubię ewolucję, no i wyzwania. To jest taki syndrom sportowca, dla którego rywalizacja jest czymś naturalnym. Od czasu zakończenia mojej kariery tenisowej brakowało mi takich bodźców. Rozwój biznesu był fajnym tematem, ale połączenie byłego tenisisty ze sprzedażą tenisowego sprzętu było czymś oczywistym, było przedsięwzięciem skazanym trochę na sukces dlatego, że było to takie naturalne. Brakowało mi czegoś, czym bym sobie udowodnił, że mogę robić też coś innego. Próby rozglądania się za innymi markami rozpocząłem gdzieś od roku 2002. Wtedy firma nie była już taką jednoosobową działalnością, jak to miało miejsce na początku, kiedy robiłem wszystko sam, począwszy od bycia magazynierem, handlowcem, na marketingowcu i sprzedawcy kończąc. Po kilku latach ludzi robiło się coraz więcej i pojawiła się potrzeba rozwinięcia biznesu. Spływały do mnie różne propozycje, często dotyczące marek z orbity grupy Dunlopa.
I, w sumie, dodawałem różne marki – jak choćby akcesoriów. Stworzyłem nawet własną markę (Sport-Net), pod którą produkowaliśmy siatki do tenisa i innych sportów. Ale to wszystko było małe, a ja pragnąłem czegoś większego. A ponieważ w ogóle nie znałem się na outdoorze i kompletnie nie miałem doświadczenia w obuwiu, to pomyślałem, że gdyby udało mi się coś takiego zrobić, to byłoby to takie prawdziwe spełnienie i udowodnienie sobie, że jestem dobry również w czymś innym niż segment tenisowy. Propozycja padła od agencji, która budowała dystrybucję KEEN w 2004 roku i dla mnie była kuriozalna, bo to było już któreś kolejne zapytanie od nich, wcześniej je odrzucałem – dotyczyły różnych dziwnych rzeczy, kostiumów kąpielowych czy różnych innowacyjnych marek. Kiedy pierwszy raz zaproponowali mi markę KEEN, to pomyślałem: „No tak, to jakiś nowy brand, z jakimś dziwnym kształtem, designem butów, które wyglądają jak czołg, do tego nikt tego nie zna, a na dodatek są bardzo drogie – to bez sensu, na pewno tego nie zrobię”. Ale oni byli bardzo uparci, powiedzieli: „I tak będziemy w Krakowie, spotkajmy się na kawę”. Zgodziłem się na kawę, ale nie miałem zamiaru rozmawiać o tym biznesie. Jak to zwykle bywa, przyjechali z kilkoma produktami, potem opowiedzieli mi historię marki, niezwykle intrygującą, o żeglarzu, który szukał nowego, lepszego produktu, i którego droga skrzyżowała się z człowiekiem, który z kolei zjadł zęby na produkcji butów. Wspólnie wymyślili ideę tego sandała, który ma chronić palce, a potem opracowali model dalszego rozwoju marki. Spodobała mi się ta szalona historia. Do tego doszła świetna jakość – wystarczyło popatrzeć na produkt i jego wykonanie, i porównać z innymi firmami, aby dać się zaintrygować. Gdy potem wybrałem się do sklepów outdoorowych i sprawdziłem jakość wykonania innych produktów na rynku, które przedtem wydawały mi się świetne, to nagle otworzyły mi się oczy – stwierdziłem, że poziom jakości KEEN-a naprawdę jest wysoki. Potem to wszystko potoczyło się dynamicznie – powiedziałem im: „Ok, możemy zadziałać… Ale jeśli mamy to robić, to szybko!” – bo to było tuż przed targami Outdoor w Szczyrku. Zarezerwowaliśmy tam duże stoisko, a więc mieliśmy przestrzeń do ekspozycji dodatkowej marki, tyle że było bardzo mało czasu, a my musieliśmy poznać te produkty, szybko nauczyć się je prezentować. I, paradoksalnie, dwa tygodnie później, nie tylko, że już prezentowaliśmy te produkty (notabene, sample przyszły na dzień przez imprezą i tyle czasu mieliśmy na przeszkolenie przez przedstawicielkę marki!), ale odebraliśmy pierwszy złoty medal za design. Ciekawe jest to, że było dokładnie tak, jak przewidzieli to eksperci z KEEN-a, że ludzie będą przychodzić, najpierw się krzywić, patrząc na te produkty, a potem przyprowadzać znajomych, uśmiechać się i pokazywać jeden drugiemu, że w ogóle istnieją tak zwariowane buty jak sandały tej marki. Tak się też dokładnie stało, co więcej, przekroczyliśmy również inną barierę – „Kto kupi sandały za 400 zł?”. Okazało się, że można tak ciekawe i drogie buty sprzedawać. Od tego czasu – w pierwszym roku zaplanowaliśmy 3 tys. par – sprzedaż znacząco się rozwinęła, marka bardzo dobrze przyjęła się w Polsce, i trudno sobie wyobrazić nasz rynek bez KEEN-a. Dzisiaj nasza sprzedaż sięga 50 tys. par butów rocznie. To tak czasami jest, że zbiegi okoliczności towarzyszą podejmowaniu kluczowych decyzji, zresztą podobnie działo się również później z innymi naszymi markami.
W tym roku świętowaliście 15-lecie „ikonicznego” sandała Newport. A nad czym obecnie pracuje zespół projektowy KEEN?
W 2003 roku powstał pierwszy model Newporta i od tego czasu marka przeszła niesamowitą ewolucję. Oprócz tego, że nie jest już tylko brandem sandałowym (stała się kompletnym producentem z ofertą, w której są sandały, buty trekkingowe, zimowe, całoroczne), jest marką dla wszystkich – mężczyzn, kobiet i dzieci. Co równie ważne, KEEN wciąż bardzo mocno się zmienia. To, co zobaczyłem niedawno na szczycie światowym marki w Portland, całkowicie mnie zaskoczyło, bo do tej pory byliśmy przyzwyczajeni, że KEEN zbyt szybko się nie zmienia – przeważnie odświeżane było tylko ok. 20 proc. kolekcji. Teraz jest zupełnie inaczej. To, co zobaczymy w sklepach za rok, w stosunku do tego, co jest obecnie na półkach, to zupełna rewolucja. Co ważne, będzie to bardzo pozytywna zmiana, bo ambicją KEEN-a jest dalszy rozwój i przesuwanie się mocno w górę w hierarchii butów outdoorowych. Realizują to już skutecznie na rynkach zachodnich, a nam w Polsce, niestety, jeszcze nie udało się tego dokonać. Na rynkach zachodnich KEEN zmienił już proporcje – z marki, która w przypadku butów trekkingowych, przeważającą część kolekcji, ok. 2/3, miała poniżej progu ok. 140 Euro (gdzie zaczynają się „prawdziwe” buty trekkingowe), przekształciła się w producenta z odwrotną proporcją: teraz ponad 60 proc. ich butów trekkingowych cenowo plasuje się powyżej tego progu i zalicza się bardziej do segmentu premium. Powodem tego jest m.in. uruchomienie produkcji w USA (kolekcja „American Built”) oraz w Europie (linia „European Made”). Szczerze mówiąc, KEEN cały czas inwestuje w nowe projekty, aby być bliżej klientów i spełniać ich potrzeby. Efektem tych prac będą produkty, które wejdą na rynek w przyszłym roku – będą to takie dwa kamienie milowe dla tej marki. Pierwszy z nich to zaprojektowany w Europie but, który ma zmienić trochę oblicze trekkingowego segmentu – model Karraig. Ma on być swoistą rękawicą rzuconą jako wyzwanie najlepszym „klasycznym” markom w outdoorze. I druga nowość – to totalnie inny model niż te, do których przyzwyczaił nas KEEN, czyli buty Venture. Będą bardziej rywalizować z markami typu Salewa, Salomon czy La Sportiva. Marka chce zaatakować nowościami także rynek młodszego konsumenta, bo do tej pory średni wiek klienta KEEN to 45 lat. I to kolejna ciekawa zmiana, dzięki której w kolekcji pojawi się dużo świeżych kolorów, zupełnie inny przekaz marketingowy. Do tego dochodzi też trzymanie się ostatnich hitów – jak ten fenomenalny sandał UNEEK, składający się jedynie z podeszwy i dwóch sznurków, który się świetnie rozwija. Zobaczymy jego kolejne odsłony, utrzymane bardziej w stylu fashion i lifestyle. To wszystko dobrze odświeża markę i mamy dzięki temu szansę, aby w drugim 15-leciu KEEN również odnosił ogromne sukcesy. Na zakończenie warto dodać, że mimo sporych obrotów (w najbliższej przyszłości KEEN planuje przekroczenie magicznej bariery 500 mln dolarów) jest to dalej firma rodzinna, z dobrą atmosferą, i do tego należąca do czołówki firm troszczących się o naszą planetę. KEEN stosuje wiele rozwiązań minimalizujących negatywny wpływ na środowisko, eliminując nieekologiczne materiały, optymalizując rozwiązania i procesy technologiczne – wyprzedzając w tym zakresie konkurencję o kilka długości.
Dlaczego Under Armour?„Stary, ja wiem, co jest dobre, chodzę na siłownię trzy razy w tygodniu – to jest lepsze niż cokolwiek innego na rynku”
Jak widać o KEEN-ie mógłbyś opowiadać godzinami (śmiech). Ale pora na kolejną markę w Waszym portfolio, czyli Under Armour – brand sportowy, który osiągnął ważną pozycję na rynku amerykańskim. Wybór tej marki również można nazwać wielkim wyzwaniem.
O tak – KEEN to marka, o której można opowiadać godzinami, czy dniami. Ale kolejna nasza marka, czyli UA (skrót od Under Armour), jest równie ciekawa. W momencie, kiedy podjęliśmy z nimi rozmowy, jeszcze nikt tak naprawdę nie wiedział, że Under Armour będzie skutecznie rywalizował z Nike czy Adidasem. To było z 10, 11 lat temu. I tu znowu – życie trochę pomogło napisać ten scenariusz; wierzę w takie dobre, czasami przypadkowe zbiegi okoliczności.
Moje pierwsze zetknięcie z UA odbyło się poprzez International Brand Mangera marki KEEN Pepe Lozano, który zaskoczył mnie tym, że był ubrany prawie cały w odzież UA. A trzeba dodać, że wcześniej ten człowiek był prawą ręką właściciela Nike, Phila Knighta – pracował tam lata jako top manager. Zaskoczyło mnie to, dlaczego „człowiek Nike” ma na sobie jakąś dziwną markę, a kiedy zadałem mu pytanie: „Co to za brand?”, odpowiedział, że jest to „najlepszy stuff na świecie do uprawiania sportu”. Wydawało mi się, że po kilkunastu latach pracy w branży sportowej wiem wszystko o brandach sportowych… ale okazało się, że nie. A ten były olimpijczyk w biegu przez płotki dodał: „Stary, ja wiem, co jest dobre, chodzę na siłownię trzy razy w tygodniu – to jest lepsze niż cokolwiek innego na rynku”. Na tym skończyła się nasza rozmowa i przez dłuższą chwilę nie myślałem w ogóle o tej marce. Wróciłem do niej w momencie, kiedy po sprzedaży całej grupy Dunlop zmieniła się strategia działania i mimo, że mieliśmy jedne z najlepszych wyników w Europie pod kątem udziałów rynkowych, to po prostu dostaliśmy przysłowiowego „kopa w tyłek”, bo nie pasowaliśmy do strategii nowego właściciela. Utrata dystrybucji marek z grupy Dunlopa zmotywowała nas do szukania czegoś nowego, bo ta część biznesu generowała większość naszego biznesu w roku 2008. No i właśnie wtedy przypomniał mi się temat UA i rozmowa z Pepe Lozano. Mieliśmy rozwiniętą firmę, fajnych ludzi, ale też spore koszty, które bez czegoś w miejsce marek z grupy Dunlop znacznie przewyższyłyby realizowane marże. Trzeba było znaleźć coś nowego, aby kontynuować działanie firmy w jej ówczesnym wymiarze. W trakcie kolejnej podróży biznesowej do USA zacząłem się przyglądać tej marce UA w sklepach, kupiłem sobie kilka produktów. I wraz z Adamem Bujakiem – dyrektorem sprzedaży w MMSPORT – postanowiliśmy je sprawdzić na sobie. Byliśmy zaskoczeni jakością, jak również masowością dystrybucji tego brandu na rynku amerykańskim; w Europie w 2008 roku UA prawie jeszcze w ogóle nie istniał. Dlatego postanowiliśmy zaprosic UA do wejścia do Polski, i, co prawda, na początku powiedzieli nam, że to jeszcze nie czas i że kiedy będą mieli taki zamiar, to się do nas odezwą. Ale po jakimś czasie rzeczywiście do nas wrócili i, po serii spotkań, wybrali nas spośród kilku zainteresowanych firm. Nie da się ukryć, że na naszą korzyść zadziałało to, że mieliśmy gotowy team do pracy z nową marką, po tym jak kończyła nam się współpraca z Dunlopem. Mieliśmy też dowód na to, że potrafimy skutecznie wprowadzić na rynek amerykańską markę – casus
KEEN-a nam się bardzo przydał, zresztą UA sprawdzał nas przez tę markę. W efekcie tego wszystkiego, ta nieznana, ale obiecująca marka, która na początku miała malutki katalog z 50 produktami oferowanymi w Polsce (dzisiaj to jest kilka tysięcy produktów!) dołączyła do naszego portfolio. To była historia zaczynająca się od małych obrotów i budowania świadomości marki na rynku, najpierw bazując na ich innowacyjnym pomyśle tzw. drugiej skóry, którą założyciel UA Kevin Plank wymyślił, grając w amerykański futbol i potem rozwinął w… garażu babci z funduszami z kilku kart kredytowych. Później nastąpił dalszy rozwój w odzieży, akcesoriach, a potem w butach sportowych i wszystkich innych „wynalazkach” (elektronika sportowa etc.). To również zupełnie zmieniło oblicze naszej firmy – UA to już inny gracz, inna liga, to jest, mówiąc językiem sportowym, przejście do ligi mistrzów, a nie granie w jakiejś tam lidze regionalnej.
To dobry moment, aby zapytać o Twoją firmę – ilu zatrudniasz ludzi, jak się rozwija? Kto jest odpowiedzialny za najważniejsze zadania? Jak Wam idzie realizacja wyzwania, o którym wspomniałeś wyżej?
Dzięki rozwojowi marek KEEN i Under Armour, które są naszym motorem napędowym, udało nam się osiągnąć zupełnie inne rozmiary biznesu. Aktualnie nasza sprzedaż przekracza 50 mln złotych. Wydaje się, że (jak na branżę sportową) to nie jest mało. Oczywiście, nie jest to branża spożywcza, farmaceutyczna, czy branża związana z innymi szybko rotującymi produktami, gdzie obroty są znacznie wyższe. W polskiej branży sportowej nie ma dużo firm, które mają obroty powyżej tego pułapu. W związku z tym oblicze naszej firmy poddane zostało transformacji – zmianie uległa organizacja, choć wciąż mamy to „DNA rodzinnej firmy z klimatem”, zdecydowanie różniącym się od stylu działania korporacji. Niemniej robi się z nas, chcąc nie chcąc, taka mikrokorporacja, bo jest nas coraz więcej. Dzięki rozwojowi biznesu możemy oferować pracę niesamowitym specjalistom – w ostatnich latach dołączyło do nas wielu świetnych ludzi i fachowców. Nie da się bowiem, wracając do języka sportowego, w lidze mistrzów grać tym samym składem, co w lidze polskiej… Trzeba go wzmocnić, i nam się to udało. W ostatnich latach „ściągnęliśmy” do naszego teamu świetnych „zawodników”. To była bardzo potrzebna inwestycja w rozwój naszej firmy. Dołączyli do nas fachowcy z innych krakowskich firm, choćby Magda Ślusarczyk z Intersportu, Kasia Zima i Marcin Urbaniak z Marketing Investment Group, czy Łukasz Szafron ze Sklepu Biegacza. Nie trzeba dodawać, że Intersport i MIG to kluczowe firmy na polskim rynku sportowym. To tylko przykładowe nazwiska osób, które dołączyły do nas w ostatnich dwóch latach, a nowych ludzi było – i jest – znacznie więcej. Jeżeli mamy rywalizować z takimi markami jak Nike, adidas, Asics, Reebok, Puma, czy 4F, to musimy, oczywiście, mieć najlepszych ludzi. Muszę jednak dodać, że 4F to trochę inna kategoria cenowa, i może temat na inną rozmowę, kiedyś… (W tym miejscu, nie wchodząc w analizę podwalin sukcesu, okoliczności jej osiągnięcia i innych spraw, mogę jedynie pogratulować sukcesu tej polskiej firmie i oczywiście jej twórcy, Igorowi Klaji).
Wracając do naszego teamu, muszę podkreślić fakt, o którym zazwyczaj mówi się podczas rozmów o działalności firm – że firma to ludzie. To właśnie różni dobrego dystrybutora od złego, że jeden potrafi z przeciętnej marki zrobić coś niesamowitego, a drugi, mając super markę, sprzeda niewiele więcej, bo tak naprawdę działa zachowawczo – nie inwestuje w brand, nie rozwija go, tnie nakłady na marketing, a, przede wszystkim, po macoszemu traktuje relacje z partnerami handlowymi. Ja wierzę właśnie w relacje z partnerami handlowymi i, przede wszystkim, w inwestycje w team. Jeśli nie będziemy mieli dobrych „zawodników na każdej pozycji na boisku”, to nie osiągniemy sukcesu. Do tego musi dojść dobry marketing – dzisiaj w tej sportowej branży, gdzie sprzedajemy markę i „historie produktowe”, a nie same produkty, musimy mocno stawiać na marketing. Na tym polu działają właśnie wspomniane wyżej Magda Ślusarczyk i Kasia Zima, będące, oczywiście, częścią dużego teamu. Nie można zapominać również o teamie handlowców – mamy super ekipę prowadzoną przez pracującego u nas od bardzo dawna Adama Bujaka. Ale marketing i sprzedaż to „dopiero” połowa sukcesu, bo – znowu odnosząc się do gorącego w tym miesiącu tematu piłki nożnej – jak nie będzie dobrej obrony, to cóż z tego, że będziemy strzelać bramki, jak do naszej siatki wpadnie więcej goli, i w rezultacie i tak przegramy? Dlatego musimy mieć również dobrych ludzi od operacji, logistyki, no i, oczywiście, gdy na końcu nie pilnuje tego zdyscyplinowany dyrektor finansowy, to się wszystko może skończyć tak, jak w przypadku wielu firm sportowo-outdoorowych w Polsce, które szybko się rozwijały – ale co z tego… Znamy dobrze przypadki szybkich wzrostów i później gwałtownych, twardych lądowań, albo wręcz katastrof, którymi się to skończyło. Myśląc dokładnie o tym, zatrudniłem Marcina Urbaniaka, który pomagał w fazie początkowej rozwoju MIG jako dyrektor finansowy tej firmy i przeszedł od poziomu małej firmy do większej, i dzięki temu wie, jakie wyzwania wiążą się z takim rozwojem, jakie są tego pułapki, tzw. podwodne rafy koralowe, których normalny człowiek nie widzi. To było dla nas wybawienie, bo bez jego wsparcia nie poradzilibyśmy sobie przy tak dynamicznych wzrostach, jak w ostatnich dwóch latach. Chodzi o finansowanie, o dopasowanie tego wszystkiego do rozwoju firmy, dyscyplinę planowania. Bo w firmie naszego rozmiaru trzeba kogoś więcej, niż tylko takiego urodzonego optymisty jak ja, który myśli, że „wszystko będzie dobrze”. Musi być też ktoś, kto powie: „liczmy, że będzie dobrze, ale zaplanujmy to tak, jakby miało pójść źle”. Sztuką jest dopasowanie naszego finansowania i budżetów do realnych sytuacji, a nie do sytuacji optymistycznych.
To połączenie nowo pozyskanych ludzi z takimi, którzy pracują w firmie od lat – jak choćby Marta Szymecka, która kieruje naszymi operacjami prawie od 20 lat, to kwintesencja naszego sukcesu i jestem super szczęśliwy, że jestem otoczony takimi specjalistami. Dzięki temu mogliśmy przejść z tego poziomu, na którym znajdowaliśmy się przez wiele lat (poniżej 10 mln), na 20, potem 40, a obecnie na powyżej 50 mln złotych sprzedaży. Nasze apetyty rosną – mamy nadzieję na więcej, jak wszystko dobrze pójdzie, chcemy w 2020 roku, na 25. urodziny firmy, przebić magiczne 100 mln sprzedaży.
Chciałbym Cię jeszcze zapytać o moment, kiedy mała firma rodzinna, w której właściciel jest alfą i omegą, przekształca się w większą organizację. Nie wszyscy potrafią tego dokonać. Wiele firm, zwłaszcza w branży outdoor, nie wychodzi poza ten „rodzinny” schemat. Co jest sygnałem do zmian – skala wyzwań i celów, skala obrotu? Kiedy trzeba „delegować” i podzielić się odpowiedzialnością?
Nie wiem, czy jestem do końca tego dobrym przykładem… Bo ja i tak mieszam się w za wiele szczegółów, i czasami lubię wiedzieć za dużo, bo po prostu „tym żyję”. Ale staram się to zmieniać. To jest kwestia zrozumienia w pewnym momencie, że nie jesteś w stanie być wszędzie, nie jesteś w stanie przejrzeć wszystkich materiałów, nie da się być na każdym spotkaniu. To też jest kwestia dobierania sobie ludzi, którym ufasz i wiesz, czujesz, że jeżeli oni są dobrzy, to wtedy wszystko będzie dobrze. I zaufania im, dania im szansy, a potem rozszerzania tych zakresów.
Najgorzej dzieje się, jeżeli uważasz, że ludzie sobie nie dadzą rady i próbujesz im to udowodnić. Równocześnie, kiedy dobierasz sobie ludzi, którzy są, nie daj Boże, wyłącznie słabsi od ciebie, bo masz ambicje, żeby w firmie nie było nikogo mądrzejszego. To się zawsze źle kończy. Źle się kończą też przykłady firm, gdzie jest prezes, czy właściciel, który kompletnie nie słucha tych ludzi – „ma” ich, ale w zasadzie uważa, że to są pracownicy, którzy „nie mają pojęcia, a on wie lepiej”. Ja z tym walczę – czasem wydaje mi się, że mam rację, ale potem myślę – „no dobra, jeśli jedna, druga, czy trzecia osoba mi mówi, że może nie jest to do końca dobry pomysł… to chyba nie ma sensu, żebym się upierał przy swoim”. To właśnie moment, w którym przekazywanie spraw i decyzji jest ważne. Często fajnie dochodzi się do wspólnych rozwiązań, w końcu co dwie (czy trzy) głowy – to nie jedna. Na przykład dyrektor sprzedaży ma jakąś wizję, potem ktoś z zewnątrz popatrzy, podpowie pewne rzeczy i doskonale się wtedy uzupełniamy. To niezwykle ważny element – takie spojrzenie z zewnątrz i pomoc, kiedy ktoś zajmujący się danym projektem jest tak na nim skupiony, że nie widzi innych szczegółów. Nie da się ukryć, że to wymaga otwartości. Jednak muszę podkreślić, że my wciąż nie jesteśmy dużą organizacją – w firmie pracuje ok. 40 osób. Jednak przechodzimy przez taką fazę, że wszystko już jest trudniejsze. Gdy firma miała 15–20 pracowników, było zdecydowanie łatwiej, choćby w zakresie wewnętrznej komunikacji. Teraz pojawiają się bariery komunikacyjne, firma robi się przez to ociężała. Mam wrażenie, że to właśnie, ta „ociężałość”, zawiodła firmy, które upadły w naszej branży – fakt, że proces podejmowania decyzji był za długi, a ludzie myśleli tylko o swoich działach, a nikt nie zwracał uwagi na całość. Często jest tak, że jak za szybko rośniemy i jest „za dobrze”, to pojawiają się kryzysy. Albo gdy nie przewidujemy, że okoliczności mogą się zmienić. To trochę tak jak z jeżdżeniem na nartach na płaskiej górce – każdy potrafi być super ekspertem, ale gorzej jest wtedy, jak zacznie się robić stromo, pojawiają się muldy, i do tego lód. Wtedy dopiero wychodzi, kto tak naprawdę ma dobrą technikę. To właśnie w trudnych czasach, w kryzysie, zaczynają wychodzić wszystkie błędy w zarządzaniu. Mieliśmy taką sytuację kilka lat temu, kiedy m.in. za sprawą bankructwa Euromarku i jego spółek zależnych oraz kłopotów innych klientów, straciliśmy gigantyczną sumę pieniędzy. Mieliśmy wtedy bardzo poważny problem finansowy, wpadliśmy w przysłowiowy „poślizg”. I tak jak z autem, tak w biznesie – jak nie wpadniesz w poślizg, to często nie zdajesz sobie sprawy, że jedziesz za szybko, albo też może jedziesz wolno, ale droga jest tak śliska, że nawet 40 km/h to trochę za dużo. Wtedy, po naszym kryzysie w 2013 roku, bardzo dla nas trudnym, zdobyliśmy nowe doświadczenie. Takie momenty to dobra szkoła. My nauczyliśmy się podejmowania trudnych decyzji. Działaliśmy wtedy w tym zakresie dużo szybciej, bo byliśmy zdesperowani, aby przetrwać – musieliśmy pewne rzeczy zrobić, bo inaczej nie dalibyśmy rady uporządkować firmy i dopasować jej do aktualnej sytuacji. Z tych kłopotów wychodziliśmy przez rok, dwa, a kilka osób już nas w ogóle skreśliło… To „dotknięcie dna” nauczyło nas w efekcie szanować miejsce, w którym jesteśmy. Wprowadziliśmy wtedy dużo zmian w sposobie funkcjonowania firmy, w myśleniu o pewnych rzeczach – w bardziej realistycznym planowaniu budżetów kosztowych, a także w zabezpieczeniu finansowym. Dzisiaj nie wyobrażam sobie sprzedawania produktów bez zabezpieczeń finansowych, bez ubezpieczenia należności, a wtedy wydawało nam się, że to jest niepotrzebne, bo wpadki, które mieliśmy, były małe i niewspółmierne do opłat z tego tytułu. A od tego czasu, dzięki temu, że mamy tego rodzaju zabezpieczenia, zaoszczędziliśmy mnóstwo pieniędzy, kiedy w kolejnych latach upadali nasi inni klienci. Trzeba się zmieniać, trzeba umiejętnie dostosowywać się do sytuacji i trzeba umieć dać szanse tym ludziom, którzy będą potrafili wyprowadzić nas z błędu – bo to, co nam się wydaje słuszne, nie zawsze takim jest.
Urodzinowy wyjazd MM SPORT do Bukowiny Tatrzańskiej, kwiecień 2018
Od jakiegoś czasu dominującym modelem na rynku jest posiadanie własnej marki i rozwijanie sieci własnych sklepów. Jesteście firmą dystrybucyjną, otworzyliście niedawno jeden sklep w krakowskim centrum handlowym Factory – będziecie rozwijać ten temat?
Nasz pierwszy sklep fabryczny powstał przy naszym poprzednim biurze dosyć dawno temu (chyba z 5 lat temu). Chcieliśmy zadbać o klienta, który wchodzi do naszego showroomu, pyta o produkt i widzi coś z kolekcji na kolejny sezon, no i chce to kupić. Tłumaczenie takiej osobie, że nie można tego jeszcze kupić, że to będzie dostępne dopiero za rok, było bardzo trudne. W związku z tym postanowiliśmy, że musimy mieć jakiś sklep fabryczny, gdzie tacy klienci, oraz fani marki, którzy chcą czegoś więcej niż w przeciętnym sklepie, zostaną odpowiednio obsłużeni. Powstał wtedy nasz pierwszy sklep fabryczny, który potem ewoluował, wraz z firmą przeprowadzał się z północy Krakowa, gdzie mieliśmy biuro, z powrotem na tereny zachodnie Krakowa, aż doszedł do naszej nowej bazy, do której przeprowadziliśmy się w 2017 roku, na pograniczu Krakowa i Kryspinowa.
Wydawało nam się, że to jest fajne miejsce, przy samej obwodnicy Krakowa. Ale potem przyszedł moment refleksji, że wszystko fajnie, ale jednak mało ludzi nas odwiedza w tym sklepie. Zaczęliśmy zastanawiać się, co zrobić, aby dotrzeć do większej liczby klientów, żeby te nasze marki były bliżej klienta masowego i miejsca, gdzie są już ludzie. Dokładnie wtedy dostaliśmy fajną propozycję przejęcia ładnego lokalu 240 m2 w centrum Futura Factory w Modlniczce pod Krakowem. Ta galeria ma bardzo dobre statystyki – odwiedza ją 3–4 mln osób rocznie. Do tego doszły potwierdzenia od wielu osób z branży, że jest to jedno ze skuteczniejszych centrów handlowych dla sportu. No a, na dodatek, jest to 7–10 minut jazdy z naszego biura i magazynu, co pozwala nam mieć ten sklep „na oku”. Decyzja zatem była błyskawiczna. Sklep działa od połowy kwietnia, a nie skłamię, jeśli powiem, że końcem lutego nie wiedzieliśmy jeszcze w ogóle, że go będziemy mieli. To równocześnie był dla nas trochę „skok na głęboką wodę”, bo my w przeciwieństwie do firm takich jak OTCF, MIG czy Szopex Dutkiewicz, nie mamy teamu ludzi odpowiedzialnych za takie otwarcia, gotowych standardów, kontaktów. Musieliśmy się pewnych rzeczy szybko nauczyć i poradzić sobie z tym bez wydzielonego działu inwestycyjnego. Pomogła determinacja w chęci osiągnięcia celu i kombinacja doświadczenia osób, które pracowały w Intersporcie, MIG-u oraz mojej żony Violetty, która jest architektem z doświadczeniem w zarządzeniu projektami budowlanymi. Determinacja całej ekipy spowodowała, że w rekordowym tempie, dosłownie w 10 dni od przejęcia lokalu, otworzyliśmy tam nowy sklep po generalnym remoncie. Wydaje mi się, że wyszedł nam całkiem fajnie – udało nam się tam odwzorować trochę DNA naszych marek, czyli KEEN-a z tym jego ekologicznym charakterem (strefa wygląda inaczej niż w innych sklepach do tej pory), no i oczywiście UA z bardziej technicznym klimatem. To wszystko współgra w ciekawy sposób, dołożyliśmy też tam kilka nowych marek jak np. brazylijska Labellmafia, szwedzki Casall oraz francuski Kimberfeel. To dla nas nowe doświadczenie, czyli handel w miejscu, gdzie jest dużo ludzi, czego przykładem był pierwszy dzień otwarcia, podczas którego zrobiliśmy obrót porównywalny z naszym… słabszym miesiącem w poprzednim sklepie. Musimy oczywiście nauczyć się tej nowej lokalizacji i sposobu zarządzania. I tutaj znowu wracamy do inwestycji w ludzi – skuteczne otwarcie zawdzięczamy nowej osobie w naszym teamie, pracującej dotychczas jako jeden z menedżerów w sklepie Nike w Futurze. Doświadczenie Martyny Karwat i jej zdolność zbudowania nowej ekipy w tak krótkim czasie przyczyniły się finalnie do udanego otwarcia sklepu – bez jej pracy, działań naszego teamu, nie byłoby to możliwe.
„Gumbies to młody brand, ale niezwykle fajny, zaskakujący i posiadający w swojej ofercie tylko jeden produkt; chodzi o flip-flopy (klapki), ale o takim bardzo ciekawym klimacie.”
A co u Was ostatnio słychać? I jakie macie zamierzenia jeszcze na ten rok?
Po tym naszym ciężkim zeszłym roku, kiedy to przeprowadzaliśmy się do własnej (wreszcie po 22 latach działania firmy!) bazy biurowo-logistycznej oraz po otwarciu sklepu w Futura Factory Modlniczka wiosną 2018 roku, łapiemy oddech oraz skupiamy się na bieżącym biznesie. Ten względny spokój nie trwa u nas długo, bo niedługo będziemy budować kolejny trzeci budynek w naszym obiekcie, bo tej logistyki (i metrów kwadratowych) przy naszym dynamicznym rozwoju nam wciąż brakuje. Przed nami zatem kolejne etapy inwestycji, gdyż wiosną otrzymaliśmy pozwolenia na budowę 2 budynków – pierwszy mniejszy będziemy chcieli zbudować w tym roku, a drugi większy w następnym. A poza tym mnóstwo dzieje się w zakresie bieżącym – właśnie skończyliśmy kontraktację UA na sezon SS19, zaczynamy to robić z Keenem. Do tego niedługo sezon jesienny, wprowadzenie na rynek nowych kolekcji, nowych kampanii marketingowych. Nie narzekamy na nudę (śmiech).
Ponadto wokół nas (naszych marek i naszej firmy) ostatnio dzieją się dość ciekawe rzeczy. W ostatnim okresie było kilka fajnych akcentów, bo poza samym dynamicznym wzrostem obrotów, zostaliśmy dostrzeżeni jako dobrze działająca firma, zajmująca się świetnymi markami. Przykładem jest choćby nagroda „Doskonałość mody Twojego Stylu” dla „kobiecej marki”, którą otrzymała Under Armour . Z kolei dla samej firmy MMSPORT dostaliśmy wyróżnienie Gazeli Biznesu od „Pulsu Biznesu” czy inne „Krakowski Partner Sportu”.
Sklep w Modlniczce w galerii Factory
A do dalej w planie? W perspektywie do 2020?
Wracając do tych dalszych planów, dla nas niezwykle ważna jest krystalizacja naszej przyszłości z Under Armour, bo od tego zależą losy tej niemałej już organizacji. Jest plan strategiczny na 5-6 kolejnych lat w tym dalszy rozwój sprzedaży tej marki w kanale hurtowym oraz zbudowanie około 10-12 sklepów monobrandowych UA w Polsce. To jest coś, co chcielibyśmy zrealizować, ale do tego potrzebne jest właśnie podpisanie długoterminowej umowy dystrybucyjnej. Jeśli to dojdzie do skutku to czekają nas te gigantyczne inwestycje w sklepy (rzędu kilkudziesięciu milionów złotych), dzięki którym przeniesiemy tę markę na wyższy poziom jeżeli chodzi o rozpoznawalność, jak również uzyskamy możliwość pokazania jej najlepszych produktów, bo obecna nasza dystrybucja nie daje nam takich możliwości. Potrzebujemy tych sklepów, aby móc pokazać te najambitniejsze produkty marki UA, jej innowacje i koncepty na przyszłość.
Jeśli chodzi natomiast o Keena to już wspominałem, że na SS19 pojawią się naprawdę fajne produkty, liczymy w związku z tym, że pojawimy się mocniej w świadomości takich prawdziwych użytkowników butów trekkingowych, a równocześnie nowy kierunek dla Keena to tzw. urban hikkers, czyli ludzie, którzy potrzebują tych butów na co dzień, jak również tzw. aktywne rodziny. Pod tym kątem jest przygotowywana zarówno nowa gama produktów, jak i design – tutaj dużo się będzie działo. Wierzę bardzo w to, że KEEN mocno rozwinie się również na naszym rynku.
My sami, aby zwiększyć skuteczność naszej firmy, zrezygnowaliśmy z tematów squashowych, które ja osobiście z racji mojego zakręcenia na punkcie tej gry bardzo kochałem, czyli sprzęt marki Harrow i korty do squasha budowane pod marką MCWIL. Dystrybucję przekazaliśmy innym firmom. Równocześnie staram się też zmniejszyć zaangażowanie w posiadane w Krakowie kluby squashowe – wszystko po to, aby skupić się na naszych dwóch kluczowych markach i je rozwijać. Ale też po drodze pojawiło się „nowe dziecko”, znowu trochę przez przypadek, a trochę z zaciekawienia wprowadziliśmy do sprzedaży australijską markę Gumbies. To młody brand, ale niezwykle fajny, zaskakujący i co prawda póki co, posiadający w swojej ofercie tylko jeden produkt (flip flopy), ale za to absolutnie wyjątkowe. Coś pomiędzy masowym, tańszym flip flopem, który dominuje na rynku, a przy tym nie oferuje za dużego komfortu, a czymś takim wyszukanym i drogim jak KEEN i inne marki w jego segmencie. Tu pośrodku znalazła się nisza, którą wypełnia produkt o ekologicznym klimacie, ciekawym unikatowym wzornictwie, fajnej jakości, a do tego bazujący na fajnym australijskim DNA właściciela marki Michela Maurera. Jesteśmy po pierwszym miesiącu sprzedaży i zanim jeszcze zaczęliśmy tę nową markę na dobre promować, to sądząc po pierwszych reakcjach i cyfrach, wygląda na to, że marka już się przyjęła. Co jest dla nas dobrym i optymistycznym sygnałem, bo przy wsparciu marketingowym może być tylko lepiej.
Zatem wracając do sedna twojego pytania, rozwijamy to co już jest w miarę duże (KEEN i UA), umiejętnie dokładając nowe elementy, które pasują do pozostałych (Gumbies). Jak już mówiłem wcześniej, w planie przeniesienie nas do kolejnej kategorii w biznesie sportowym, czyli skok powyżej 100 mln zł sprzedaży w 2020, a potem jeszcze wyżej w kolejnych latach. Ale przy tym wszystkim mamy ambicje, aby utrzymać aktualny model naszej firmy, z powodzeniem łączącej rodzinny charakter ze sprawnością biznesową. Mając przy tym nadzieję, że unikniemy losu tych firm, które po przekroczeniu kolejnych poziomów obrotów lądowały w tarapatach. Trzymajcie za nas kciuki!
Wywiad ukazał się w 4outdoor Biznes Magazyn nr 50, czerwiec 2018
KOMENTARZE